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二四六天天好彩资料全:一个在华为十几年的老兵:过分强调服从和执行,员工自主性被遏制

天空彩票水果奶奶 2018年1月29日 腾讯科技            参与:16人 查看 我来说两句
  管理能否进步,就是两个问题,一是核心价值观能否让我们的干部接受,二是能否自我批判。

  ——任正非

  转眼笔者在华为工作十几年了,时光是最好的雕刻家,不知不觉中,我从一个满满都是胶原蛋白的青葱少年,变成了两鬓染上白丝的中年大叔。

  回首过去的十几年时光,无疑是忙碌而充实的,辗转在多个岗位工作,有幸见证并参与了华为从中国走向全球化的过程,虽然奋斗多年仍只是一名“老班长”,但看到公司的年度销售额从不足50亿美金增长到1000亿美金,心中是满满的自豪和骄傲。但最让笔者骄傲和自豪的不是这些数字,而是华为做百年老店的决心,以及坚定不移地向着这个方向迈进所付出的努力。个人理解,做百年老店的追求远远超出了单纯追求个人名利的精神境界,做百年老店那意味着企业要顺应社会发展的主潮流趋势,所作所为要能对社会进步产生贡献和价值,结果是社会大众直接或间接从中受益。因为华为的出现,某种程度上将人类信息化的进程,从宽度和纵深度两方面至少提前了20-30年。

  做为一个从小爱看武侠小说的普通人,华为的这种目标某种程度上成全了我的英雄梦,所以在公司十几年,虽然遭受过委屈也遇到过挫折,也从未想过要离开这家公司,一直坚信公司有成为百年老店的能力和潜力。但几年,听到的、看到的很多现象让我的信心出现了一丝动摇和忧虑。公司越来越大了,与此同时,大企业病也越来越严重了,比如对奋斗文化的理解片面僵化,比如流程运作复杂、内耗加剧等等。对这些现象笔者很忧虑,很担心如此下去,也许3、5年之后,我们都要另谋出路。

  华为的红旗一定不能永远飘扬,只希望下一个倒下的不会是华为。

  一、对奋斗文化的理解太片面,奋斗不只是身体上的奋斗,加班加点的也不全是奋斗者

  一个企业的成功其实文化的成功,笔者非常赞同这种观念。文化保证了一个组织形形色色的个体能按照同一种语言、同一种动作完成组织赋予的工作职责,同时也确保大家在遇到矛盾和冲突的时候,能在同一个方向上思考问题。而这些都是保证组织目标达成和运作效率的重要条件。

  毫不夸张的说公司的文化是公司成功的DNA,同时,公司的文化是很强势的,在多种管理制度中均得以体现和强化,有一种说法,即便不带工卡,也很容易识别出谁是华为的,大概就是华为文化在个人形象方面打下的烙印。

  通过种种管理措施保证文化能够不断传承,笔者非常赞同。但反观我们现实中的管理行为,对文化的理解过于片面,执行过于僵化教条,反而束缚了组织的活力,实在是过犹不及。

  举个简单的例子,所有华为人都有共同的苦恼——“休假”。休假其实是人的一个很正常的需要,生病了要休息吧,家中有事要处理吧。但在我们公司“休假”似乎就是“不奋斗”的代名词,并且请假过多,还会受到各种惩罚,比如不能参加饱和配股、不能配TUP等,所以工作中每每看到XX带病工作,XX父母生病、因为工作不能在床前尽孝的现象,这些行为甚至被当成奋斗的典型行为被大肆宣传。但这样真的好吗?要成为百年老店,意味着我们要做长跑选手而不是短跑选手,长期透支体力、忽略亲情维护,想长跑只能是“有心无力”,这种行为无异于“杀鸡取卵”。

  二、过分强调服从和执行,员工的自主性被遏制

  强调服从和执行没有什么不对的,个人理解,这是组织得以有效运作的基础。但过分强调服从和执行,会让个体成为不会思考的机器,在这个充满变化的信息社会,这无疑是很危险的。

  说起服从和执行,可能每位童鞋心中都有一把辛酸泪,眼前浮现数不清的工作场景:

  场景1:主管布置任务,下属对工作目标或方式有异议,于是和领导PK。但结果是什么呢?你可以保留意见,但还是要服务。

  场景2:部门开会,老大侃侃而谈,其他人一直缄默。最后,老大问:“大家有什么不同意见,畅所欲言啊”,于是大家附和几句,无非表明立场,自己已经已经完全领会老大的意图,坚决贯彻执行;

  场景3:领导找小A沟通,“小A啊,你对未来发展有什么打算啊”,小A一脸茫然,“没想过啊,可以想吗?想了也没用吧,听公司的呗”。

  场景4:和某同事聊天,说起对某些业务场景的担忧,同事信心满满地说,“有领导呢,这些事情领导都知道,真正遇到困难,领导一定会给出正确解决办法的,领导们都厉害着呢”。

  ……

  诚然,因为能力、资历、岗位信息等原因,大多数情况下,领导比下属对问题看的更深远、更透彻。但过去的成功可能是未来失败的母亲,十几万人的公司,业务遍布全球,业务领域横跨运营商客户、企业客户和消费者客户,如果事事依赖领导,整个公司的运作仅仅依靠几个、十几个、几十个脑袋在思考和决策,遇到变化和挑战,末端肢体不能灵活地做出准确的自反映,那么华为危矣。

  之所以出现这种情况,与公司文化的强势不无关系,我们不太容易向某个人、某些人或者社会流行的某种行为趋势做妥协,有强势的文化其实是件好事,帮助我们抵制诱惑,真正做到“力出一孔,利出一孔”。但问题是,文化对个体的影响,不是帖在墙上,喊喊口号就可以实现的,而是通过主管的行为来施加影响。如果主管没有准确理解公司文化,而且做不到“开放、妥协、灰度”,难免在制定的一些管理政策时或行为方式上,会比较僵化教条,进而造成强调执行和服务的工作氛围。

  三、华为氛围变得“不简单”,互相推诿的现象每每发生

  经常在坛子里看到有童鞋感慨“华为已经不是从前的那个华为”,认为“10年前才是华为最美好的时光”,笔者也有同感。刚到公司的时候,强调一站式解决问题,不管收到来自哪里的求助,不管是不是你职责范围内的,如果你有能力应该第一时间帮助解决问题。那确实是一段单纯且快乐的时光,大多时候都沉浸在解决问题的成就感中。然而,今天一切都悄悄发生了变化。接到一个求助,得先看看这个问题是不是职责范围内的,接了这个问题对部门的业绩会不会有影响,还得看看解决这个问题要花多少精力,解决这个问题会给部门抹黑还是会出成绩。如果不管不顾地接了这个问题,轻则会被认为“思想上不成熟”,重则考核成绩受影响。所以,很多时候虽然不是出自本心,但我们不得不学会“讲话留有余地”、“PK和扯皮”。

  前段时间,一个老同学从公司离职,他告诉我“不想就这么下去了,成天就是沟通和扯皮,要不就是小心翼翼地看别人脸色生活。人生只有几十年,总得找点让自己开心的事情”。

  这可能是公司成长过程中不可避免的一种阵痛,我们希望组织摆脱人治,通过流程的建立和优化,推动组织长治久安。但首先因为我们的能力还不够好,加上历史上还遗留了这样和那样的问题,所以流程难免有不明确的地方;再者,再好的流程也是人来执行的,因为我们不善于妥协和灰度,对流程的理解难免偏颇,执行上难免僵化……所有的这一切都是客观存在的,真心希望我们尽快成熟起来,建立起真正面向业务的、符合业务实际的、授权有序、监督合力的组织运作模式,让“沟通和扯皮”这个华为人最痛恨的字眼早日封入历史。

  四、批评多,表扬少,上下级之间缺乏有效的互动

  这个似乎也有N多故事……

  故事1:典型的考评沟通场景,一句话概括你的成绩,然后花半个小时说你哪里做的不够好。

  故事2:某部门会议,因为某项目被客户投诉,主管大发雷霆,把每个团队成员都骂了一遍。虽然私下里知道主管这是对事不对人,但心情还是会忍不住变的很糟糕。

  故事3:员工A常驻在M国工作,直接主管常驻L国。一年到头,除了工作上的汇报,几乎没有其他的交流。转眼到了沟通考评的时候,主管打来电话只说了一句话“今年做的不错,你的考评成绩是X”,听着电话的盲音,A只能苦笑不已。

  当然,整体而言,中国人都比较内秀,不太习惯公开赞扬别人;也必须承认简单粗暴可能是最有效的。笔者的小女儿今年不到4岁,有一次在家里各种淘气,和她各种讲道理,完全不理会,终于耐心用尽,大吼一声“闹什么闹!不听话,到阳台罚站”。女儿立即会安静下来,但眼里极力忍住的泪水,也宣示了她内心的恐惧和悲伤。做家长的都知道,如果孩子训斥的次数多了,你可能得到一个听话但没有主见的孩子,或是一个叛逆且粗鲁的孩子。同样,如果希望雇佣员工的大脑,就需要多一些正向激励和鼓舞。如果张口表扬人很难,那就请先从和员工建立良好的沟通关系开始,这也有助于上下对齐目标,提高工作效率。否则,如果什么都只能靠猜,早生华发是小事,心情抑郁才最可怕。

  五、主管权力过大,唯上现象严重

  昨晚笔者在埋头写给领导的汇报材料,在写到某问题的解决方案时,思考的第一纬度是领导会比较倾向哪个解决方案。写完汇报材料,在吸烟室吸烟的时候,小小鄙视了一下自己。做为一名专业人员,从专业角度给出最佳解决方案是自己的职责所在,而自己却不知不觉地背弃了自己的职责,以领导的喜好做为工作的准绳。枉自诩为靠专业吃饭的人,却不能免俗地成了“唯上”一族的成员。

  和“烟友”们自嘲自己是“唯上”一员的时候,居然引起了不少共鸣,吞云吐雾中,大家大吐苦水。

  “最怕领导骂,所以现在向领导汇报也有了自己的心得,问题能不说就不说,领导喜好听啥就多说点啥”;

  “其实组织中挺多‘变色龙’,在领导面前谦虚好学,在下属面前简单粗暴。偏这样的人混的很好,因为领导赏识嘛”;

  “领导来的时候就是部门最忙的时候,十几个人通宵写胶片就不说了,一些面子上的事情也要突击安排好,让领导满意是第一要务”;

  ……

  有人的地方就有江湖,十几万人的公司难免存在这些现象。究其根源,领导权力过大可能是原因之一。公司似乎也意识到了这一点,推行三权分立、绩效公示,开放心声社区,评选明日之星,也做了很多工作试图扭转这一现象。但结果呢?每个人心中都有自己的判断。

  六、多头管理,重复汇报,决策时间长,做事难

  在公司治理结构方面,有两个特点:分权制衡和矩阵式运作。分权制衡和矩阵式运作各有优势:分权制衡可以保证做出的决策更稳妥,最大限度减少内部腐败;矩阵式运作可以更好实现以客户为中心,同时兼顾资源利用效率最大化。

  但随着公司业务的增长,组织规模的不断扩张,这种组织运作模式变得越来越复杂,就像一张密织的蜘蛛网,把做事的人包裹的透不过气来。

  故事1:前几天和某系统部的一个兄弟聊,他说现在系统部要决策一个项目,要向多个部门汇报:代表处、地区部、运营商BG,太多精力花在内部沟通上,而且每个部门决策,背后都有一堆参谋,做一件事就像打游戏通关一样,还没给客户服务呢,自己先掉了半层皮。

  故事2:机关某兄弟自称汇报有心得,同一件事情,因为公司分权制衡的组织结构设置,要向几个大佬汇报,然后每个大佬CARE的点是不一样的,所以汇报的时候,一定要针对每个大佬的喜好制作不同的版本。

  面对这些现象,笔者觉得很无语,这都是来自民间的生存智慧,大家都不容易,无意去指责谁。公司制定这样的组织结构,从战略上来看,也是必须和有效的。但实际在运行过程中,确实出现了“决策难,做事难,推动难”的情况。要改变这种情况,也许可以从三个方面着手思考:

  1、充分授权:决策链条更短,内耗和扯皮自然会更短。

  2、持续组织优化:减少不必要的组织设置环节。

  3、 提高管理者水平:敢担责、能担责,开放和授权。

  1、授权不充分,制度设计基于不信任的前提

  这两天在思考一个问题,流程是什么?个人愚见,流程主要承载着两类内容,一似乎反映业务运作的本质,二是体现公司管控的要求。因此,简洁有效的流程一定是符合业务实质、合理管控的。其中管控又有两个层面的东东,一是在哪里管控,而是由谁管控。

  我自己感觉,公司的制度设计是基于不信任的前提。举个例子,W3平台本来就是工作平台,但还是有个每半小时要重新输入密码登陆的条件限制。想来是基于信息安全的考虑,但对于信息安全是不是真有帮助,笔者不清楚,但给员工使用W3平台带来了不便确实真的。而且因为公司的很多IT工作和平台是和W3的账号和密码是绑定的,这一半小时需重新登录的要求被复制到了很多地方,这就不简单是个效率低下的问题,还涉及复杂开发的问题。

  公司这两年对授权比较重视,“班长的战争”已经提升到公司战略层面的高度。但实际情况是怎样的呢?前段时间笔者到代表处出差,和大家闲聊的时候,也听到了很多声音:

  “看似是授权了,其实机关对一线还是各种不放心”,仍然用很多办法对一线进行控制。

  “新业务领域不能用运营商的管理思路去管理,虽然公司一直在改,但要让苹果树结出桃子,谈何容易?”

  “地区部和机关很难与代表处真正力出一孔,因为大家背后的屁股坐的位置不一样,很多时候代表处没有充足的话语权”。

  当然,授权也不是一蹴而就的问题, “步子大了容易扯着蛋”,让我们拭目以待后续进展。

  2、管理越来越复杂,扯皮多,效率低下

  管理越来越复杂更多是一种现象,而不是一种原因,组织设置的原因、授权的原因,都会导致管理复杂。笔者在这里想重点强调的是,由于太多人希望自己的工作有亮点,制造了很多不增值的工作。虽然他们在汇报的时候天花乱坠,把自己鼓吹成旷世奇才,但从整体的角度来看,这些工作不但不能给组织带来价值,反而会极大伤害组织的活力。

  在制造工作这一方面,机关可能是被诟病最多的,有人说“机关完全可以裁掉9/10”。虽然笔者是机关人员,但也颇为赞同,但笔者还是要说一句“机关无罪”,机关的设置和管理,一则取决于公司的管理模式,我们现在的管理还是偏集中管控式,领导做决策需要大量的信息,机关需要充当领导的左右手,帮助收集资料;再者我们的管理是基于不信任的,管控的要求和标准需要有部门去制定和监督执行;最后,我们的考核导向太强烈,机关的人也要吃饭。

  如果公司调查员工的敬业度,我觉得真实的情况应该是机关人员得分最低,都是有理想有抱负的大好青年,谁愿意每天做些没有明确目标,天天打杂的工作呢?

  要改变这种情况,在公司的管理模式和组织运作模式没有根本性变化之前,根本不可能实现。

  笔者还是要站在机关人员的立场上说两句公道话,机关的有些工作并不是完全没有价值的,只不过因为机关代表公司行驶监控的职责,给一线划了一些条条框框,所以不招人喜欢。打个比方,本来一线的人是在大草原上自由驰骋,现在给你划了跑道,只能转圈圈,一线的人必然觉得不舒服、不习惯,反对的声音自然也会大些,都是人之常情,非??梢岳斫?,但不代表只要一线反对的,就一定是没有必要的。因为公司要的是长治久安,你要的可能是当期业绩,其中必要有分歧和差距。此事,沟通、开放、妥协、灰度,尤为重要。

  八、人才的发展问题

  说起华为有很多标签,比如“世界500强”,比如“从中国走向世界的全球化公司”……,但最基本的标签是“通讯行业的高科技公司”。高科技公司,故名思议,技术和产品应该是很牛的,是公司的核心竞争力。与此对等,技术和做产品很牛的人应该再公司有很高的地位。

  曾经一度,我司也确实是这样,研发人员在公司有很高的地位,做销售的、做服务的都是技术不行的人才去做。

  但不知道从什么时候开始,也许是从卖方市场转成买方市场的时候,研发的地位就一直在堕落。

  与此相对应,公司的专家(不只是研发的)在公司的地位一直都处于不是很理想的状态,比如:

  1、在公司的话语权不够,专家基本只是管理者的参谋,在定发展方向和决策具体事情的时候,基本还是以主管的待遇为准。

  2、晋升空间和待遇不够。从晋升角度而言,管理者的空间更大、速度更快。从待遇角度而言,同级别的管理者远超同级别的专家(不确定,听别人讲的)。

  3、从工作环境而言,专家比起管理者也是远远不足。比如没有固定的办公室,也没有配备文员和秘书等。

  其实,和很多专家聊过,做为对专业有追求的人,他们本身对权力和待遇并没有太大的野心,他们更看重公司能够给他们提供实现梦想的空间,真诚希望公司能够更加重视专家的价值发挥,让他们有可以发挥专长的地方,可以实现梦想的资源,当然也有与贡献相匹配的待遇。

  一个企业的价值创造要素有很多种,比如生产资料,比如管理,但最重要的是人才。虽然老板一直说公司是一群三流的人才造就的,但不过是谦逊之词,如果公司都是无能之辈,要成就今天行业第一的地位,还是千难万难的。

  公司在用人的地方确实有很多好的实践,比如激励,比如不拘一格用人才等,为大家提供了一个“相对简单,能者上”的环境。但也有一些不太好的地方,在互联网时代的今天,尤其需要改进。

  一是公司调整岗位安排,往往不尊重个人意愿,和当事人也缺乏充分的沟通。很多人事前都不知道,出于对公司的忠诚或者对公司文化的理解,即使心里不是很愿意,也基本都会接受公司安排,但私下里的抱怨和牢骚还是有的。但如果能够结合个人意愿和特点,让他们的优势得到充分发挥,对公司的价值会更大。

  二是内部人才流动的机制和思路需要进行审视和必要的调整。ICT产业互联网+机会兴起引发很多机会,从人才策略方面来看,要关注外部机会对华为人才保留的挑战,要探讨如何借鉴一些知识型企业、互联网企业的人才获取、人才使用和人才激励的机制与做法,让公司内部人才也有一定的灵活度,鼓励新业务、新领域。

  从三十岁开始,一个困惑一直围绕着我,我在公司的发展方向在哪里?未来我可以做到什么位置,或者可以任职哪些岗位??煞浅R藕?,在公司的十几年从没有人问过我这个问题,或者说从没有人给过我相关的指导和帮助。

  其实,这是一个挺无奈的事情,在自己未来的职业发展方面,个人的主动性被大大的抹杀了。

  现在很多加入公司的年轻人都“胸怀大志”,但不再是“一贫如洗”,如果没有明确的职业规划和指引,并不是每个人都愿意做老黄牛,主人让去哪里就去哪里。在此情况下,很多人才会选择离开。

  即便没有离开的人,也会花很多心思考虑,我未来还有哪些位子可以做?我还有发展前途吗?势必会分散很多本该投在客户界面的精力。

  个人觉得,重视人性,尊重人性,从人性的角度设计和考虑政策制度,已经到了必须重视的时候了。天空彩票水果奶奶  微博关注:http://weibo.com/52rd  微信关注:admin_52RD
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竞争必然提倡狼性,除非你不想争利啊
2楼 52RD网友 220.248.*.* 发表于 2018-2-8 13:00 回复
再好的池子,也有死鱼。
1楼 52RD网友 125.93.*.* 发表于 2018-2-3 10:30 回复
我们都是人,公司却一直在提倡狼性,人性的缺失很严重啊
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